Au sein des groupes de dirigeant-es Inspire, la question de la rémunération n’est quasiment jamais abordée par les participant-es. Une gêne, un tabou ? Un non-sujet ? En tout cas, ce non-discuté nous interpelle. Et quand quelque chose nous interpelle, on l’attrape (comme on peut !) et on le met sur la table. Comment en faire autrement avec ce visqueux serpent de mer - l'argent - qui charrie avec lui tant de représentations ? A nos risques et périls, on espèrerait presque que la table en garde quelques traces. 🔷 Les dirigeant.e.s associatifs sont-iels mal payé.e.s ? Tout d’abord, rappelons que “bien payé” est une notion toute relative. Les salaires des directions - y compris dans l’ESS - sont en moyenne significativement plus élevés que ceux des autres fonctions. On ne peut pas donc dire qu’elles soient “mal payées”. Mais les comparaisons avec d’autres secteurs, à niveau d’étude et d’engagement égal, montrent que les postes dans l’ESS sont moins valorisés financièrement. Dans l’ESS : les cadres sont 20% moins payés que dans le secteur classique, et c’est encore plus conséquent pour les femmes (1) Pour autant, les disparités sont fortes selon la taille de l’organisation, son activité, son mode de financement, son statut juridique… 🔷 Y a-t-il un lien entre rémunération et santé mentale au travail ? Les différentes études disponibles semblent confirmer que c’est bien un sujet. Pour les travailleurs, de manière générale, la rémunération est un facteur très signifiant de protection de la santé mentale. Une grande enquête de la fondation Jean Jaurès sur la santé mentale au travail nous livre ainsi ce chiffre. Pour 59% des travailleurs, la rémunération est le facteur principal d’épanouissement professionnel, loin devant le sens au travail (27%) (2) La parole, délicate en collectif, se libère souvent lors d’entretiens individuels, où les dirigeant-es nous offrent quelques clés de lecture. Et ces échanges confirment que l’argent joue un rôle important dans leur rapport au travail : 🗯️ “Je suis correctement rémunéré. Quand ça frotte, que j’ai moins de reconnaissance, si en plus j’étais mal payé, ça me ferait dégoupiller plus rapidement. La rémunération a un effet stabilisateur sur le sujet de la reconnaissance et de la satisfaction au travail.” 🗯️ 🔷Pourquoi ça peut être compliqué de bien se payer (ou simplement de parler salaires) ? Coûter le moins possible à la structure Dans les représentations, l’argent perçu par les organisations de l’ESS - au premier rang desquelles les associations - est de l’argent “d’intérêt général” (et majoritairement de l’argent public, soit par subvention, soit par mécénat déductible d’impôt). Des frais de structure élevés, des salarié.e.s bien payé.e.s, sont souvent perçus comme “de l’argent mal dépensé”. Autrement dit, des fonds qui ne vont pas à la cause. On a pu voir des financeurs rejeter des dossiers de demande de financement au motif que les membres du comité trouvaient les rémunérations trop élevées. Comment se positionner sans référentiel ? On se heurte ici à un manque : à l’exception de secteurs un peu plus normés, il n’existe pas de grille de rémunération indicative dans les métiers de direction de l’ESS. C’est peut-être pour ça que ces sujets ne sont pas si simples à aborder en groupe : “et si je me plains alors qu’en fait je suis deux fois mieux payé-es que ma voisine ?”. Entre pair-es non plus, la transparence des salaires n’est pas une évidence. Alors chacun-e avance à l’aveugle pour trouver la juste rémunération. Heureusement, le baromètre des salaires dans l'ESS, porté par Jobs that MakeSense, Orientation Durable et On Purpose permet de mettre quelques balises ! Et d’ailleurs, qui fixe la rémunération des directeurs et directrices de l’ESS ? Dans la plupart des associations, la rémunération des fonctions de direction est en principe fixée par le CA. En principe. Car dans les faits, c’est souvent la direction salariée qui établit la politique de rémunération de l’organisation. Ce qui le rend d’une certaine façon juge et partie sur sa propre rémunération. Une position particulièrement délicate, que certain-es résolvent en s’asseyant sur leurs exigences. 🔷 Et si on s’assurait que les dirigeant.e.s trouvent une vraie reconnaissance au travers de leur rémunération ? Tous les dirigeant.e.s de l’ESS ne se considèrent pas comme “mal payés”, loin de là. Mais beaucoup insistent sur le fait que la rémunération est une des formes de reconnaissance et de valorisation, et ce n’est pas la moindre. Quand le dirigeant - comme tout autre salarié - ne reçoit pas une rémunération à la hauteur de ses besoins, ou de ce qu’il considère comme juste, il se crée une dette symbolique : le dirigeant a l’impression de donner plus qu’il ne reçoit. Cette dette est fragilisante. D’une part pour le dirigeant, qui d’une certaine façon puise dans ses propres ressources, au risque d’un moment craquer. Mais aussi pour l’organisation, qui finit par “devoir” quelque chose à celui qui a donné plus qu’il n’a reçu. Les départs amers de certain-es fondateur-rices ne sont pas sans rapport avec ces enjeux. On peut d’ailleurs regarder la rémunération avec un regard englobant : la rémunération, ce n’est pas seulement le salaire, mais un rapport entre le temps-énergie consacrée au travail et les possibilités ouvertes par la rémunération perçue. 🗯️”Je ne suis pas mal payé. Je pourrais être plus payé mais ça ne nourrit pas de frustration chez moi. Ce que j’aimerais, c’est avoir un peu plus de sécurité : j’ai 5 semaines, j’ai pas de RTT. L’équipe a du temps de récupération, pas moi. On n’a pas de convention collective, on a une prévoyance collective au ras des pâquerettes. Ce sont des choses comme ça qui me satisfont pas à 100%. J’aimerais que mon CA prenne les devants sur ce sujet-là.”🗯️ 🔷 Comment on en sort, les pistes de dégagement Chez Inspire, pas de recettes magiques. Mais quelques vois de dégagement pour que ce non-discuté puisse devenir un véritable facteur de protection, individuel et collectif. du côté des dirigeant-es : en parler et positionner ses besoins et ses attentes dans un dialogue au sein de l’organisation. Sortir du tabou et de l’implicite. Le sujet peut s'ouvrir aussi bien vers le conseil d'administration que vers les équipes. Car des dirigeant-es sous-rémunérées, ce sont aussi parfois des équipes sous-rémunérées. du côté des conseils d’administration : ouvrir le sujet avec les dirigeant-es salarié-es, être proactif pour permettre aux dirigeant-es de sortir du monologue sur le sujet. du côté des financeurs : regarder la juste rémunération comme un facteur de durabilité de l’organisation. Chercher à rogner sur les salaires, comme sur les fonctions supports, est un choix à court-terme qui peut cristalliser un modèle économique illusoire basé sur des coûts salariaux sous-évalués. Les financeurs peuvent aussi ouvrir le dialogue quand ils estiment des rémunérations trop basses. Et plus spécifiquement pour les fondateurs : les premières années de vie d’une organisation ne sont jamais propices à de hautes rémunérations. Contrairement au monde des start-up, il n’existe pas dans l’ESS de “retour sur investissement” par capitalisation. Mais il est possible de mettre collectivement au travail le “crédit” généré” par la faible rémunération initiale, et d’expliciter les compensations (aussi bien dans les autres formes de valorisation perçues : reconnaissance sociale… que dans des formes de compensation a posteriori). (1) https://www.carenews.com/carenews-info/news/dans-l-ess-et-l-impact-les-salaires-des-cadres-progressent (2) https://www.jean-jaures.org/publication/prevenir-la-sante-mentale-au-travail-un-enjeu-majeur-de-sante-publique/

Nous ouvrons un nouveau groupe de pair-es apprenant qui se réunira entre juin et décembre 2026. Conditions pour candidater ✅ Exercer des fonctions de direction ou d'encadrement dans l'économie sociale et solidaire, ✅ Avoir de l’appétit pour le travail en groupe, ✅ Se sentir concerné, pour soi et ses équipes, par les enjeux de qualité de vie et conditions de travail (QVCT), ✅ Avoir envie de s’accorder 6 journées pour vivre une expérience ressourçante, réflexive et soutenante. Si vous êtes intéressé-e, nous vous proposerons rapidement un temps de rencontre et d’échange. 𝗠𝗼𝗱𝗮𝗹𝗶𝘁𝗲́𝘀 𝗽𝗿𝗮𝘁𝗶𝗾𝘂𝗲𝘀 Dates des rencontres : 3 juillet 2026 à Marseille, 18 septembre 2026 à Lyon, 16 octobre 2026 à Marseille, 13 novembre 2026 à Lyon, 11 décembre 2026 à Marseille. 29 janvier 2027 à Lyon Coût de la formation Parcours payant. A titre indicatif, le coût est estimé à 3217,5 euros. Une prise en charge par votre OPCO est possible. Nous souhaitons que le prix ne soit pas un frein. Des ajustements sont possibles, n'hésitez pas à nous le faire savoir lors de l'entretien. L'inclusion est une valeur qui nous est chère Les personnes en situation de handicap sont invitées à nous contacter en amont de la formation afin d’étudier les possibilités d’adaptation du parcours et des modalités pédagogiques. La référente handicap d'Inter-Made est disponible pour tout accompagnement : Nunzia Contaldi – ncontaldi@inter-made.org – 06 29 94 37 62

📅 Date : le 23 juin 2026 de 9h à 11h 💻 Lien de connexion et d'inscription sur ce lien Contexte et proposition 78 % des participant-es aux groupes de pair-es Inspire sont des femmes, alors qu’elles occupent seulement la moitié des postes de direction dans l’ESS. Ce constat fait écho à des chiffres surprenants pour un secteur qui cherche à dépasser les inégalités : un écart de salaire persistant aux mêmes fonctions (22% dans l’ESS contre 25% dans le secteur marchand) une note de Qualité de Vie au Travail plus dégradée chez les femmes cadres et dirigeantes ( 6,8 contre 7,4/10). Lors de ce webinaire, avec le regard d'expert-es du sujet et de dirigeant-es, nous proposons de dépasser les seuls chiffres pour lire ce besoin de soutien comme un miroir de nos organisations et pratiques. Quelles attentes implicites façonnent les rôles, structurent les relations et assignent, à bas bruit, les femmes à des places difficiles à tenir ? Mais aussi quels dégagements s’activent ou sont encore à mettre à l'œuvre … avec quels effets ?

Notre démarche permet à 6 à 8 dirigeants de se retrouver 1 jour par mois pendant 6 mois pour vivre une expérience collective transformatrice Chaque journée permet de travailler sur des situations concrètes rencontrées par les dirigeant-es dans le cadre de leur activité (par l'analyse des pratiques professionnelles ou le co-développement), mais également d' explorer des thématiques qui émergent au sein du groupe dans un subtil équilibre entre réflexion théorique et pratique, atelier expérientiels (intelligence collective, éducation populaire) et outillage. Les retours à chaud de nos groupes valorisent en particulier 4 types d'effets positifs :

A partir de mars 2026 , nous avons élargi notre exploration en ouvrant un groupe dédié aux acteurs qui financent, soutiennent et accompagnent l'intérêt général . Leur mission est fondamentale, passionnante, mais aussi parfois complexe et éprouvante. ​ Cet espace proposé vise un double objectif :  ​ offrir à celles et ceux qui soutiennent un espace de soutien entre pair-es, de prise de recul  apporter un appui, des éclairages et des élaborations collectives pour mieux appréhender les enjeux de fragilité, de vulnérabilité et de santé mentale qui se jouent dans la relation entre celui qui soutient et la structure accompagnée ​ Conditions pour candidater :  ​ ✅ Vous participez à la direction d’une organisation qui finance et / ou soutient des structures de l’intérêt général ? Dirigeant-e ou responsable de fondation Personne en situation de responsabilité dans un dispositif public de financement ou d’accompagnement Dirigeant ou responsable de structure d’accompagnement … ✅ Vous éprouvez des difficultés propres à votre métier, ressentez un besoin de prendre du recul et vous seriez intéressé pour élaborer dans le cadre d’un groupe de pair-es animé par des professionnels de la relation d’aide ? ✅ Vous identifiez chez les dirigeant-es des structures que vous accompagnez des fragilités qui vous interpellent et vous voulez mieux appréhender les situations qu’ils traversent et les enjeux singuliers de la relation de soutien dans ce contexte ✅ Vous êtes intéressé-es pour contribuer à une action-recherche sur la santé et les facteurs de fragilisation et consolidation des dirigeant-es de l’ESS ? Pré-inscriptions ouvertes ici jusqu'au 30 novembre 2025 : nous vous proposerons rapidement un échange par visio pour mieux comprendre et confirmer votre intérêt pour la démarche?  ​​​​ Modalités pratiques  ​ Engagement sur 6 journées en 2026   19 et 20 mars 28 et 29 mai ​8-9 juillet Participation aux frais libre et consciente   *    1000 € TTC : vous participez à une partie du coût du dispositif 3 000 € TTC : vous soutenez le travail de conception pédagogique et le déploiement des groupes de pair-es pour tous-tes * Nous souhaitons que le prix ne soit pas un frein insurmontable, des ajustements sont possibles, merci de nous en faire part

Sans vouloir tirer de conclusions trop hâtives, notre intention est de restituer régulièrement les apprentissages que nous tirons de nos groupes . Les éléments que nous partageons sur cette page sont des pistes de réflexion qui se construisent et s'affinent chemin faisant. Elles sont le fruit de la rencontre entre des lectures de travaux de recherche nous permettant de comprendre les phénomènes socio-historiques ayant des effets sur les organisations de l'ESS, d'autres issus de la sociologie clinique, de l'approche systémique, de psychosociologie ou encore de psychologie du travail, avec des situations singulières que les groupes de pairs nous donnent à voir. La réflexion proposée est à envisager comme un entonnoir : du plus macro-social au plus clinique (au plus près du sujet, des pensées et des éprouvés de chacun). Ces réflexions se veulent accessibles et "vulgarisantes" : nous n'encombrerons donc pas le texte, au risque d'aller parfois un peu vite, de références ou de concepts jugés trop scientifiques et difficilement assimilables. L’appartenance à un “tiers secteur” et ses effets A la fin des années 1970, sous l’influence de ce que l'on a appelé la “deuxième gauche” a émergé l'idée d'une prise de distance avec l’idéologie marxiste et jacobine qui jusqu'alors dominait dans le champ de la gauche politique. Certains responsables ont cherché à mobiliser des moyens d’actions qui sortent du champ purement politique, en s’appuyant notamment sur le “tiers secteur” (que l'on appelait pas encore ESS) pour proposer une alternative à deux phénomènes : un État jugé "démesuré" : trop présent, interventionniste, centralisateur, peu efficace dans sa gestion des questions sociales, une économie de marché dérégulée, dont il devenait de plus en plus évident qu’elle ne produisait pas que de la richesse, en tout cas pas pour tous. Des sociologues dits "critiques" de l’ESS, comme Matthieu Hély ou Matthieu Moutard-Martin, proposent une analyse éclairante de cette période fondatrice et des décennies qui ont suivi : le secteur appelé aujourd’hui "ESS" se serait structuré et continuerait, même après de nombreuses réformes (dont la Loi Hamon de 2014), d’être structuré par cet “entre deux”. Avec pour corollaires plusieurs phénomènes intriqués : Le “tournant gestionnaire” : l’Etat incorpore progressivement, et de manière affirmée (sous l’influence de grands cabinets de conseil), la logique du New public management. L’Etat central, les collectivités, les entreprises publiques, sont invitées à rationaliser leur fonctionnement et leurs dépenses selon des principes qui sont ceux du monde de l’entreprise. Management par projets, par objectifs, gains de productivité : l'Etat devient "une entreprise comme les autres". Une conséquence directe de ce tournant gestionnaire pour l’ESS est un passage d'un État social à un Etat agissant par délégation : le tiers secteur devient un opérateur de politiques publiques. Des projets fléchés, mettant en concurrence les acteurs, conditionnant les financements à l’obtention de résultats mesurables, à une logique d’innovation sociale qui devient une prescription. Tout cela assigne le tiers secteur à une place et le précarise. La course au financement, la nécessité de penser un modèle économique hybride (entre financements publics et privés) ne finançant plus la structure mais des projets d'innovation sociale dont l'impact est mesurable, sont les conséquences les plus visibles de ce phénomène. Il en découle, en particulier pour les responsables, une grande incertitude sur la pérennité de la structure. Dans le premier groupe Inspire les dirigeants nous parlent de manière prégnante de cette incertitude face à l’avenir, ils disent “marcher sur des sables mouvants”. “L’isomorphisme institutionnel” : une expression très jargonneuse pour exprimer une idée finalement assez simple : les structures à vocation sociales adoptent de manière croissante, au même titre que l'Etat, les codes de l'entreprise. Elles se "gestionnarisent"en un mot. Nous en avons l’exemple, tragique en l'occurence, dans les enquêtes publiées par Victor Castanet ( Les fossoyeurs , pour les EPHAD, et Les ogres pour les crèches privées) : des organisations prenant en charge les plus fragiles, sont soit gérées par des entreprises privées, soit par des associations empruntant les codes de l’entreprise privée. Si l'idée n'est pas complètement absurde et sa mise en oeuvre peut être exécutée de manière tout à fait intelligente, avec mesure et en ayant à coeur le "travail bien fait" et le respect inconditionnel du bénéficiaire ... de nombreux exemples semblent valider l'hypothèse que chercher à faire plus d’argent, ou même à avoir plus d’impact, avec moins de ressources a des conséquences souvent délétères sur les collectifs de travail et les destinataires du service. Cette évolution socio-historique n'est pas sans conséquences sur les représentations que se font les acteurs de l'ESS de leur activité et sur les différentes tensions qui peuvent apparaître au sein de ce champ. Dans un chapitre d'ouvrage intitulé "Pour un questionnement critique de l’innovation sociale", les sociologues Maïté Juan et Jean-Louis Laville nous proposent de considérer deux versions de l'innovation sociale : une “innovation sociale forte” (alternative au néolibéralisme, citoyenne, militante, politisée) et une ”innovation sociale faible” (plus entrepreneuriale, cherchant à aménager le système marchand dominant sans en remettre en cause la logique). Si ce clivage est théoriquement intéressant et éclairant pour comprendre la diversité des instances représentatives de l'ESS et les positionnements politiques divergents qui peuvent transparaître, il n'est pas si évident que cela à discerner dans la logique des acteurs au sein des organisations . La plupart du temps, ce clivage est en réalité plutôt un flou, un impensé qui plonge notamment les dirigeants dans de grands paradoxes. Un écart entre “part subjective” et “part fonctionnelle” Le schéma ci-dessous a été présenté au premier groupe Inspire en juillet, à partir de tout ce que nous avions pu mettre au travail suite aux deux premières rencontres. Il illustre une des conséquences de ce que nous venons de décrire sur l'expérience subjective les dirigeant-es de l’ESS. En psychologie du travail, une manière d’observer l’activité pour déterminer si elle est plutôt vivante, saine, ou plutôt délétère pour la santé, consiste à évaluer l’écart entre le prescrit et le réel : le prescrit , qui est une nécessité pour que l’activité soit structurée, est constitué de tout ce qui est visible, organisé, mesurable, objectivable. C'est "la pointe de l’iceberg" pour reprendre une image proposée par deux participantes du premier groupe. le réel désigne tout ce que l'individu et le collectif de travail ont à déployer et qui relève des “savoirs-faire discrets”, subjectifs, invisibles et ”inestimables” pour que le travail soit vraiment fait. Mes émotions, mon intelligence rusée, mes arbitrages, mes inventions ordinaires, le temps “perdu” à rêver, imaginer des choses avec d’autres, etc. Plus l’écart entre prescrit et réel est fort, plus le prescrit ignore le réel et le malmène, et plus il y a perte de sens, délitement du collectif, dégradation de la santé, etc. En l’occurence, les dirigeants semblent vivre de grands paradoxes entre leur “part fonctionnelle” (d’eux dépend la viabilité économique, la renommée de l’organisation, sa vitalité interne, la quête de sens de tous les autres, etc.) et leur “part subjective” (la possibilité de douter, de questionner, de s’indigner, d’être subversif, créatif, etc.). Les deux sont nécessaires, mais quand le premier phagocyte le second, c’est alors qu’on se sent seul, pas à la hauteur, submergé par les injonctions, etc. Le groupe réflexif et sa fonction subversive Une réponse possible, parmi les nombreuses “résistances créatrices ” mises en lumière par les dirigeants que nous accompagnons (l’humour, la formation, la consultation des équipes, la mise en place d’instances de régulation en interne, le plaidoyer, l’insoumission ou la démission) pour ne plus subir la “souffrance éthique” , c’est précisément le groupe de pairs réflexif. Nous précisons ici "réflexif" car ce n’est pas la même démarche que de faire, par exemple, du réseau entre pairs, ou encore des groupes de codéveloppement ponctuels. Même si dans ces deux espaces, évidemment, on pense et on se soutient. Ce qui nous semble apparaître de manière progressive, c'est le fait que l'expérience qui consiste à se regrouper entre pairs pour creuser de manière volontaire, critique, impliquée, des problèmes qui peuvent être soit très subjectifs, soit très systémiques, voire politiques, apporte deux étayages essentiels, "deux facteurs de consolidation" : la désillusion : contre-intuitif, ce terme nous semble pourtant être un remède nécessaire à la dialectique "toute puissance" -"impuissance" dans laquelle ils oscillent avec plus ou moins de difficulté. Il ne s'agit pas de désespérer, mais bien de sortir d’une illusion. Si l’illusion est nécessaire pour se mettre en mouvement, il est tout aussi nécessaire de savoir en sortir en se confrontant au réel, la subversion : au sein d’un groupe qui est stable et finit par bien se connaître, qui écoute en profondeur, reconnaît la valeur de chacun, voit aussi ses ornières, il y a une force qui se dégage et permet de revenir sur le terrain avec un regard neuf, des idées fraîches, une capacité à faire basculer l’ordre établi. Pour ne citer qu’un exemple vécu lors d'une journée Inspire : deux participants au groupe ont joué en théâtre forum une scène représentant une présidente du CA demandant à son directeur de répondre à un appel d’offre décrit en off comme "foireux", à la dernière minute, alors qu’il est épuisé, que deux membres de son équipe sont en arrêt, etc. Il essaie de la convaincre de l'absurdité de la situation, mais échoue. A la fin de la scène, il est coincé, obligé d'annuler son week-end. Deux "spect'actrices", comme c’est le principe en théâtre forum, ont proposé des alternatives en jouant : un changement de posture individuelle qui a désarmé la présidente en lui disant tout simplement : “là je ne me sens pas écoutée”, un pur et simple "renvoi" à l’institution : elle a rappelé que le CA était une instance, que cette instance dont ils étaient tous les deux participants, était souveraine pour décider, et qu'en l'occurence rien n'avait été validé. A travers cet exemple fictif à partir d'une scène, certes un peu outrancière, mais bien plausible et décrivant des mécanismes bien réels, nous voyons apparaître deux subversions que les dirigeants se sentent, progressivement autorisés à pratiquer pour ne pas subir et faire subir à leur organisation une souffrance éthique, délétère pour tous lorsqu'elle est devient autre chose qu'une exception.

Revivez nos événements de restitution du 5 février et 5 mars 2026. Illustration de Lou Cartet Dupuy. Le 5 février à Marseille, puis le 5 mars à Lyon, nous avons organisé des événements faisant office de restitution intermédiaire, pour parler d'un sujet sensible, complexe et paradoxalement ... éminemment collectif : la solitude des dirigeant-es de l'ESS . Nourris par les 6 groupes de pair-es et 37 dirigeants que nous avons réunis depuis mai 2024, mais également par des entretiens individuels avec une dizaine d'acteurs de l'ESS sur le thème du "système relationnel" autour des dirigeant-es salarié-es, nous avons cherché à comprendre : de quoi est faite cette solitude si singulière : comment se traduit-elle, comment est-elle vécue par celles et ceux qui l'éprouvent ? comment s'explique-t-elle dans un "écosystème" associatif : qu'est-ce qui, dans le fonctionnement associatif, est potentiellement à la fois la cause et la conséquence de cette solitude ? comment la déjouer : sans nous enfermer dans une approche solutionniste, nous avons restitué un certain nombre de ressources qu'activent des dirigeant-es, certaines structures, certains collectifs d'acteurs pour limiter ou faire rempart à cette solitude. Chacune de nos restitutions intermédiaires adoptent dans un premier temps un point de vue sensible : ici, c'est grâce au travail d'écriture et de jeu de Sam Khebizi et Marie Gaidioz , que nous avons pu proposer des saynètes largement inspirées d'expériences réelles restituées dans le cadre de nos groupes de pair-es. Ainsi, le public a pu entrer en contact avec ces enjeux sous le prisme de la subjectivité et de l'empathie. Retrouvez en cliquant sur l'image les saynètes, ici tournées sous la forme d'interviews. Ce point de départ est une condition préalable, à nos yeux, pour qu'un travail plus analytique fasse sens et rejoigne les premier-es concerné-es ainsi que celles et ceux qui les entourent. La publication ci-dessous vous permettra de retrouver notre analyse, largement guidée par les travaux du psychologue du travail Yves Clot, et illustrée par Lou Cartet Dupuy . Nous avons ensuite proposé aux participants un atelier de "croisement des savoirs" , inspiré de la méthodologie d'ATD quart monde , pour proposer aux participants de se retrouver en petits groupes constitués par "typologies d'acteurs" (dirigeant-es, salarié-es, bénévoles, administrateur-ices, partenaires) autour d'une trame de questions. Un-e volontaire de chaque typologie a ensuite pris la parole en plénière pour restituer les échanges qui se sont tenus au sein de son groupe. Un groupe en pleine réflexion / échanges lors de l'événement de Lyon à la Maison de l'environnement. Enfin, Sylvain Lhuissier a présenté les perspectives à venir de la démarche Inspire , et des représentants du Mouvement associatif, de l'UDES et de la CRESS ont présenté des dispositifs de soutien complémentaires à notre démarche : vous retrouverez l'ensemble de ces informations en suivant ce lien . Plus de 150 personnes étaient présentes lors de ces deux événements, co-organisés avec l'UDES, Ronalpia et Intermade. Un grand merci à chacun-e et chacun pour leurs contributions !

Revivez notre restitution du 3 juin 2025. Illustration de Lou Cartet Dupuy pour soutenir l'analyse du "coût de la juste place". Le 3 juin 2025, nous organisions un webinaire faisant office de restitution intermédiaire, dont vous pouvez retrouver la retransmission sur ce lien . Notre action-recherche sur la santé, les facteurs de fragilisation et de consolidation des dirigeant-es de l'ESS nous a en effet amenée, à travers les 4 groupes de pair-es et 26 dirigeants que nous avons réunis depuis mai 2024, à considérer que cette question de la recherche incessante d'une juste place constituait le noeud central des nombreux échanges et thématiques de travail au sein des groupes. La publication ci-dessous vous permettra de retrouver le récit introductif lu par Agathe Leblais ainsi que notre travail d'exploration illustré par Lou Cartet Dupuy .   Plus de 160 personnes étaient présentes à cet événement pour entendre la parole de : Marie-Eve Péguy , directrice de l'association Anepa Tremplin, Marion Dupaigne Scotton , directrice de l'association les Cités d'or, Alexandra Lafont-Kaufmann , responsable des réseaux régionaux chez Énergie Partagée, Gilles Goutailler , directeur de Groupement Employeurs Spectacle, David Cluzeau , président de l'UDES, d'Uniformation et délégué général d'Hexopée, Josépha Poret , directrice de Ronalpia et co-présidente du Kiif. Un grand merci à chacun-e et chacun pour leurs contributions !

Un point de départ à mettre au travail Cette théorie du changement   n’est pour le moment qu’une ébauche, un point de départ. Nous partons de l’hypothèse première que la dégradation de la santé mentale des dirigeants de l’ESS , et toutes les conséquences de ce problème sur les équipes, les organisations , les publics concernés et la société tout entière, peut être envisagée comme un symptôme. Par symptôme, nous entendons la résultante de toute une systémique “fragilisante” , que nous voulons non-seulement rendre plus intelligible, compréhensible aussi bien dans sa dimension macro-sociale que dans ses effets très concrets et cliniques. Nous souhaitons aussi l’endiguer et la subvertir par la valorisation de tout ce que cette démarche collective va nous permettre d’identifier comme “consolidant”  pour les dirigeant-es. Pour que l'impact social, sociétal et environnemental puissent se conjuguer avec santé, pérennité, transmission, entraide, etc. Aux origines de la démarche La genèse de notre démarche vient du terrain  : dans le cadre de missions d’accompagnement, nous avons pu percevoir une forme de solitude , voire une vraie souffrance dans certaines équipes, qui nous ont particulièrement interpellées dans la proximité avec certain-es dirigeant-es.   Pour ne mentionner que la question du changement d’échelle, il nous est arrivé mener un travail éprouvant (et pas toujours concluant) pour transformer la demande initiale sur des enjeux de stratégie, de modèle économique ou encore d'accompagnement du changement, en un accompagnement sur des questions psychosociales. Tout simplement parce qu'en l'état actuel des choses, il était impossible de faire équipe, d'y croire encore, de retrouver l'élan initial qui avait permis à l'organisation de se structurer pour adresser un problème social, sociétal ou environnemental faisant sens pour tous. Les signes sont multiples mais une récurrence est observable : des dirigeants qui s'éloignent du terrain car mobilisés sur des questions souvent liées au financement, des collectifs qui se délitent, qui parfois même s'entredéchirent, des individus qui s'épuisent, oscillent entre une activité frénétique et un désengagement coupable… Mais qui ne parviennent pas à mettre des mots sur ce qui fait difficulté, pour qui le manque de congruence entre l’idéal projeté et la réalité de ce qu’ils vivent est insupportable. Cette impossibilité de s'autoriser à penser cette désillusion, à la mettre en partage a également ses effets : chacun est comme muselé, incapable de traverser l'épreuve autrement qu’en désignant des boucs émissaires, en culpabilisant, en se plongeant dans une fuite en avant…  Lorsque nous avons essayé de proposer des groupes de pairs à des entrepreneurs (nous avons rencontré une trentaine de dirigeant-es dans la phase d'exploration), nous avons rencontré un fort intérêt, mais des résistances aussi  : “je n'ai pas le temps”, “c’est intéressant mais ça serait bien surtout pour les équipes”, “à quoi ça sert, de manière très concrète ?”... Nous avons encore une fois pu constater que l’ESS produit une forte idéalité, qu’il serait presque dangereux de questionner : exprimer de la désillusion, s'ouvrir à d'autres sur des doutes, des "facteurs de fragilisation" n'est pas si simple. Il y a un risque d’effondrement, non seulement intra-psychique, individuel, mais aussi de tout un édifice social qui dépend de la capacité du dirigeant-e à maintenir actif l’idéal . Si dans les institutions médico-sociales ou socio-éducatives, l’analyse des pratiques professionnelles (APP) est instaurée comme une hygiène indispensable (et souvent obligatoire), les autres secteurs, plus “entrepreneuriaux” dans leur ADN, sont sur-accompagnées sur la dimension technique et managériale de leur fonction, mais pas du tout invités à travailler en collectif autour de questions qui viennent les chercher du côté des éprouvés, de ce que ça fait vivre de travailler pour des causes dont beaucoup se dépréoccupent, dans des conditions souvent “sportives”.  Pour adresser la question autrement et en faire un vrai travail systémique , nous avons eu envie de proposer une démarche d’action-recherche  : en partant d’eux, de ce qu’ils vivent, de situations très concrètes, non-seulement provoquer de l’entraide, trouver des marges de manoeuvre, mais aussi commencer à élaborer des éléments théoriques et pratiques restituables à grande échelle. Action-recherche : pourquoi ? INSPIRE, c’est donc une action-recherche sur la santé, les facteurs de fragilisation et de consolidation des dirigeant-es de l’ESS et des entrepreneurs sociaux. Action-recherche, c’est un terme peu courant. On parle plus souvent de recherche-action. Nous avons placé le terme "action" avant celui de "recherche" pour deux raisons : premièrement, nous avons une ambition première de soutien direct des entrepreneur-es et dirigeant-es que nous regroupons dans le cadre de cette démarche. L’idée est qu’ils soient au bénéfice d’un groupe contenant, soutenant, les aidant en temps réel. Deuxièmement, c’est pour souligner le fait que nous sommes dans le cadre d’une recherche inductive, empirique au départ : notre démarche va dans le sens d’une "priorité accordée à la clinique comme source vive de la théorisation", comme l’exprime très bien Jean-Claude Rouchy. Nous n’imposons pas des hypothèses fortes à vérifier, nous avons tout au plus des intuitions, mais c’est ce qui est mis au travail au sein des groupes qui constitue la matière première d’une analyse, d’hypothèses, que nous remettons au travail non seulement au sein de ces groupes, mais aussi au sein d’instances comme le cercles des partenaires apprenants. Facteurs de fragilisation et de consolidation Ces deux expressions sont une manière pour nous de ramener la question de la santé sur un registre qui n’est pas seulement celui de l’individu . Il y a une question systémique à apprivoiser qui concerne évidemment l'implication subjective des dirigeants, mais aussi des enjeux collectifs, organisationnels, institutionnels, historiques, sociétaux, etc. Notre intention est donc de mener un travail d'élucidation, à partir de l'expérience restituée dans les groupes de pairs, des éléments venant fragiliser le secteur, l'organisation, les collectifs, et l'individu. En comprendre les effets, les causes, les boucles rétroactives. Pour valoriser également, sans nous enfermer dans une logique de "bonnes pratiques" prétendument valables en tout temps et en tout lieu, ce que nous appelons facteurs de consolidation : ce sont toutes les ressources psychosociales, organisationnelles, institutionnelles qu'il faut adresser. De la réponse individuelle au plaidoyer national, nous faisons le pari qu'une palette de réponses possibles existent, dont la plupart de situent du côté des différents collectifs institués venant entourer les dirigeants (équipes, conseil d'administration, financeurs, incubateurs, instances représentatives, etc.).