Manager dans l'entre-deux : soutenir celles et ceux qui prennent en charge les contradictions de l'ESS

il y a 3 heures

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Depuis 2024, l'action-recherche Inspire crée des groupes de pairs de dirigeant-es de l'intérêt général. A partir de ce que nous entendons dans ces espaces, nous cherchons à rendre compte des mécanismes qui fragilisent ou soutiennent celles et ceux qui dirigent ces organisations.

Nous avons choisi le mot “dirigeant-e” en ayant conscience de son adressage flou.

De qui parle-t-on ? Du directeur général salarié, du dirigeant bénévole, des cadres dirigeants en général ? S'il est certain que certains problèmes sont spécifiques aux administrateurs bénévoles, d'autres aux directeurs et directrices générales, les "cadres intermédiaires" - que nous ne pouvons pas nous résoudre à appeler ainsi - occupent aussi une place singulière.

Ce ciblage large nous a permis d’ouvrir un groupe majoritairement dédié à ces dirigeants de l'entre-deux et d'expérimenter des groupes mixtes, réunissant différentes positions hiérarchiques et responsabilités : dirigeante fondatrice, directrices régionales membre du CODIR, dirigeant salarié d'une structure, directrices de pôles, etc.

Grâce à cette diversité, nous avons pu, dans un espace privilégié, les entendre, mais aussi donner la possibilité aux dirigeants de leur répondre, résonner avec eux…Nous les avons vu reconnaître ensemble comment ils sont indispensables l’un à l’autre, mais aussi comment ils s’oublient, se négligent, chacun coincé dans leur réalité, à ne plus voir ce que l'autre porte.

Les cadres managers sont touchés partout

D'un point de vu statistique, nous avons pu vérifier ce que les derniers baromètres et articles relatent sur le sujet :

De manière générale en France les cadres managers sont particulièrement exposés aux tensions qui traversent aujourd’hui les organisations. Pris entre les orientations stratégiques et les réalités du terrain, ils cumulent des responsabilités importantes avec des marges de manœuvre de plus en plus limitées.

Selon une enquête de l'APEC publiée en octobre 2025, 58 % des managers déclarent ressentir parfois un stress intense au travail, contre 52 % des cadres non-managers.

Et dans l’ESS ?

Plus spécifiquement au secteur de l’ESS, nous avons été frappés par la manière dont ces dirigeant-es sont directement pris dans ce qu'on pourrait qualifier un conflit de rôle grandissant. Autrement dit : être coincé entre des attentes incompatibles entre elles.

Dans un contexte où les contraintes économiques pèsent de plus en plus fortement sur les organisations, alors que les besoins sociétaux se complexifient, les managers se trouvent effectivement à la croisée de trois logiques de plus en plus difficiles à tenir ensemble :

D'un côté, être là où on l'attend, dans une forme de proximité, de lien au terrain, en tenant compte des réalités remontées par les équipes et les personnes concernées.

De l'autre, mettre en œuvre des orientations qui prennent partiellement en compte ces remontées et parfois même les négligent.

Et au milieu de ces mouvements, aussi difficile à concevoir tant le décalage saute au yeux, les managers doivent de plus en plus rendre compte de la qualité des actions menées, voire même de leur impact…

En essayant de croiser ces chemins parallèles, les cadres managers nous racontent redoubler d'ingéniosité pour faire entendre, rendre supportable aux équipes ce qui doit être réduit, différé ou abandonné au détriment du réel.

Ils nous apparaissent devenir, malgré eux, les premiers opérateurs d'un déplacement inéluctable de la raison d'être de leurs structures.

Entre l’idéal organisationnel et la réalité des contraintes matérielles, leur rôle n’est plus seulement de traduire la raison d’être en actions, mais aussi de la rendre compatible avec ce que les moyens disponibles permettent réellement de faire. Autrement dit, de la faire évoluer, parfois jusqu’à en déplacer le sens, pour la rendre réaliste, tenable.

Pourtant les managers aiment souvent leurs positions intermédiaires

Avant de regarder les effets de ce conflit de rôles grandissant sur la professionnalité des managers, il nous semble essentiel de rappeler que ces dirigeants ont à la base une appétence, un talent assumé pour l'entre-deux, le fait de tenir ensemble le différent, le difficilement compatible.

“ A la base, j’aime ce que je fais, être à cette place du milieu - même si parfois c’est lourd à porter, je sais être utile pour les équipes, pour la direction”

“ Je ne voudrais pas être à une autre place, j’ai besoin de garder le lien au terrain, de le sentir”

Ils apprécient circuler entre deux cultures professionnelles celle de la direction et des équipes - ils ressentant dans cette navigation ou double appartenance une forme de liberté et de pouvoir d’action. Un espace qu'ils reconnaissent préférer à celui de la direction générale, tentante / attrayante pour certain-es mais estimé comme trop lourde à porter.

Quand l'entre-deux se rigidifie

Mais que se passe-t-il pour eux lorsque cet entre-deux apprécié initialement se rigidifie ? Lorsque l’interstice qui permettait de traduire, négocier, ajuster et faire tenir ensemble devient essentiellement un espace où il faut faire croire…faire croire que c'est encore possible, faire croire qu'on peut toujours s'adapter, et que ce qu'on fait est de qualité ?

Bien sûr l'idée ici n'est pas de remettre en cause la qualité intrinsèque du travail accompli, mais bien d’interroger la permanence et la rigidité des critères d’évaluation et de reporting alors même que les ressources se contractent.

Par exemple, dans le secteur de l’insertion, les objectifs de “ sorties positives “ restent les mêmes, voire deviennent plus contraignants, alors même que les moyens alloués diminuent.

Le rôle d’interface des managers se transforme alors progressivement en un rôle de protection de l’organisation contre les effets de ses propres contradictions. Le manager se met à absorber, amortir et contenir ce que l’organisation ne parvient pas à élaborer collectivement.

Deux mouvements en réaction

À la croisée de ce que cela mobilise chez lui, de sa professionnalité de manager et de la manière dont l’organisation traite ou ne traite pas les frottements qui s'imposent à elles, nous observons deux mouvements majoritaires :

D'un côté la rationalisation défensive. Le manager cherche à restaurer une forme de contrôle sur la situation. Il éloigne le réel pour privilégier les outils de pilotage et la conformité aux objectifs. La relation aux équipes tend à être davantage médiatisée par des procédures et des indicateurs. Ce déplacement ne signifie pas une adhésion pleine et entière à une logique gestionnaire. Il vise essentiellement à réduire les zones d'incertitude et à objectiver les décisions pouvant être vécues comme absurdes . De cette manière le manager cherche rationaliser sa souffrance éthique et se protéger de la conflictualité avec les équipes.

“ J'ai vécu des épisodes d'interpellations trop violents sur des dysfonctionnement internes sur lesquels je n'avais pas la main, maintenant je fais des réunions centrées sur des objectifs précis “

De l'autre côté, la compensation relationnelle. Elle se caractérise par un sur-engagement et une prise en soin démesurée des équipes. Le manager cherche à préserver le collectif, à contre-balancer les contraintes et à absorber lui-même les contradictions au détriment de ses propres ressentis.

“ Je sens bien qu'il y a besoin de soutenir, d'écouter les équipes qui nous renvoient de l'inquiétude. J'essaie autant que possible de créer ces espaces “

Avec quels effets ?

Même si ces deux mouvements peuvent paraître très différents, ils mobilisent tous deux un travail émotionnel intense.

Dans la rationalisation défensive, le manager cherche à mettre à distance le réel pour pouvoir tenir sa fonction. L’effort de dissociation est constant et coûteux : il lui faut contenir ce qu’il perçoit, ce qu’il ressent et ce qu’il pense pour pouvoir porter des décisions. Au risque de se perdre.

Dans la compensation relationnelle, le mouvement est inverse : le manager se rapproche du réel, des équipes et de leurs affects. Il écoute, rassure, soutient. Cette mobilisation peut se transformer progressivement en obligation implicite de prendre soin. Elle peut alors conduire à un brouillage des limites, une intensification du travail et à un risque d’épuisement.

Dans les deux cas, le manager régule davantage les affects (les siens et ceux des autres) que l’activité. Il contient là où l’environnement institutionnel ne le fait plus suffisamment.

Les symptômes des managers comme indicateurs

Les cadres managers qui nous semblent parvenir à maintenir autant que possible à distance ce travail émotionnel et de contenance ont pour trait commun d’évoluer dans des organisations qui ritualisent des espaces pour penser la complexité de leur travail.

des lieux où ils peuvent mettre en discussion ce qu’ils vivent, par exemple à travers des dispositifs d’analyse de la pratique professionnelle.
des réunions de suivi d’activité qui ne s’intéressent pas seulement aux résultats, mais intègrent des indicateurs permettant de regarder les écarts entre ce qui est demandé, ce qui est réellement possible et ce que les équipes rencontrent sur le terrain.
des rencontres où les managers peuvent se plaindre, partager leurs difficultés, leurs découragements . Et où la gouvernance et la direction font l’effort de lire ces tensions comme des informations sur l’organisation, plutôt que comme les signes d’une fragilité ou d'un ras le bol personnel.

En somme, nous avons tout intérêt à soutenir les managers cadres à penser la diversité de leurs rôles et la manière dont ils se percutent entre eux.

Plutôt que de les pousser à rendre compte de la façon dont ils ont réussi à les fondre et à les rendre supportables pour les autres, au détriment d’eux-mêmes.

Au-delà de protéger leur santé et leur pouvoir d'agir, l’organisation grâce à ce regard lucide sur ce que vivent ses managers de l’entre deux, apprendra sur elle-même, ses forces et ses faiblesses.